“错爱”协信 总裁的宿命2008年房地产商的日子水深火热，万科在全国率先降价15%-30%，绿城忙于卖地降债，恒大IPO搁浅。这一年下半年，协信创始人吴旭苦思冥想，终于为协信集团的未来敲定了一条路：走出去，要大做，搞“三个突破”战略——商业模式、投资模式及人力资源模式的突破。

　　人力资源模式的改变，后来被观察者解读为吴旭试图挣脱民营企业“家天下”管理思维的标志之一。从2008年起步，包括魏开忠、刘爱明、曹志东、张泽林等职业经理人都登上了这家重庆公司的总裁或副总裁位置，其中不乏中海、万科、龙湖等明星房企的前高层。

　　但将近10多年后，当吴旭又一次谋划多元转型的时候，那批“空降”的经理多已经成为前任。最新离职的人是张泽林，他于2017年从龙湖转任协信地产联席总裁，2月初还代表地产公司在集团2019年度工作会议上汇报工作，2月底被传已递交辞呈。

　　今天的中国已经愈来愈注重人才，尊重专业，对于职业经理人的流动人们也有更加理性。但对于企业家而言，失去人才往往意味着一种损失，这也是理念、权限、思维等一系列因素的冲突。

　　时代已经对很多商业史盖棺定论，现在人们已经可以对2008年吴旭做出的“三个突破”战略作出较为中肯的点评。它的确改变了协信的发展轨迹，公司业务半径、管理团队职业化程度都有不同程度的优化，但在重大事件的决策上，“空降”的职业经理人们，或许可以选择的机会并不大。

　　据观点地产新媒体了解，吴旭曾拥有10年美术学习生涯，高考时报考建筑专业，大学毕业后便进入重庆市建委工作，属于正儿八经的科班出身。1994年，在总设计师南巡讲线派”下海潮后，吴旭决定辞职，转而创办了协信公司。

　　曾经有人评价，“92派”企业家最大的特点，是市场化取向和专业化追求。这种评价亦适用于吴旭，几乎可以说，协信能走多远取决于他的判断和取向。据重庆晨报报道，吴旭一开始瞄准驾驶培训，待驾校刚红火，又以驾校为担保向银行500万元用于收购一家重庆房地产公司部分股权，由此实现原始积累。

　　1996年，协信开始瞄准商业地产市场，首个项目便是如今重庆朝天门交易广场标志性建筑之一的“协信商厦”。据传吴旭为此筹集1.5亿元，其中有部分资金来源于银行。以此为起点，协信还打造了协信时代天骄大厦、协信城市花园（涪陵）等项目。

　　吴旭曾自我评价是个“总是纠结产品”的人。从转型商业地产开始，吴旭便亲自设计协信商厦，同时参与时代天骄等项目的打造。他对媒体提及，以前所有的方案和图纸自己都要看，所有项目现场都要去。他甚至毫不忌讳地说，自己的标准是家里连烟灰都不许有。

　　重庆媒体曾披露过一个细节，2010年某一天，吴旭路过即将开盘的重庆南坪中心协信城，对项目景观、用材、颜色等大为光火，并要求项目马上整改。5天后，协信从高层到工程、研发等各系统的项目老总，召开了百余人的“批斗会”。

　　在房地产圈，老板对产品质量、标准要求严苛的现象比比皆是，据观点地产新媒体了解，某龙头房企老板曾因某项目一张样板房实景图光线偏黄、无法显示家具原貌，而对设计团队进行降级处罚。这种产品洁癖也有一定意义，即产品标准在异地复制时得到了最大化的保证。

　　但对于企业而言，“事必躬亲”也会带来负面影响，即管理者把过多时间花在解决下属的问题上，用于企业战略思索的时间则得不到增加。同时对于职业经理人而言，这也不利于自身专业的展示与发挥。

　　吴旭早年构建的协信“小王国”偏安于重庆，随着同行规模扩大，它已有的项目布局及战略定位已不再值得夸耀，甚至面临挑战。在种种因素驱动下，2008年下半年起，吴旭开始提出“三个突破”战略。

　　上述战略包括：商业模式调整为商业地产、住宅地产和产业地产一体化发展，投资模式方面向所有投资者敞开大门，以及人力资源层面上吸收全国化的人才团队。其中，人力资源尤被看重。

　　2009年起，协信从重庆逐步渗透至苏州、无锡、成都、三亚、北京、上海、大连、西安、贵阳、南通、常州等城市；同时在人才队伍建设上开始吸收外来力量，包括2008年营销干将魏开忠、2011年万科刘爱明以及2013年恒隆高层王裕强的加盟，都是这一模式变化的成效。

　　尽管走向全国化、职业化是企业发展到一定阶段后的必然结果，但做出这种决定让吴旭感到“纠结痛苦”。他在一次对话中提及，能不能把企业做大，对自己最大的挑战就是“能不能包容别人”。他坦言，自己担心在全国化过程中会出现产品品质下降，新加入职业经理人气场、文化与自己不一样等问题。

　　吴旭随后说的话更像是自我勉励：“要做企业，就应当有企业家的思路，要‘容他人难容之事’。”从后面的事态发展看，做到这一点于他而言或许并不容易。

　　2014年在吴旭协助调查期间，协信在“三人组”刘爱明、魏开忠、王裕强仍维持良好运行状态。在销售层面，2014年重庆协信签约销售金额突破百亿，维持在重庆的销售第一梯队水准，这也是这批职业经理人们的高光时刻之一。

　　但自吴旭回归并重新梳理业务后，协信“三人组”以不同理由离职，刘爱明转身返回深圳创业。坊间传闻称，吴旭回归后做了一些高管的任内审计，重点看有没有资产乱卖的情况，这或许导致了刘爱明离职。对于此事，吴、刘均未正面回应过。

　　观点地产新媒体了解，2014年下半年，平安信托设立不超过5个SPV公司，以资产转让方式分别收购上海虹桥协信中心项目南区5栋写字楼，募集资金不超14.39亿元。该消息当时一度引起协信“七折低价”抛售的猜测。

　　相似的一幕在2018年底也曾发生，余英在加入宝能一年后选择离开，背后也涉及一系列民营企业与职业经理人的放权、信任等问题。这几乎是行业人才流失的一大根源，如人饮水，冷暖自知。

　　多年来吴旭对协信的战略调整并未有过停止，2012年他可以公开大谈“万达是协信学习的榜样”，三年后就决定转型产业地产。

　　在刘爱明、魏开忠等人离职后，协信也涉足了农业、不良资产、特色小镇、产业园区、长租公寓等领域。此时的吴旭开始讲述新的故事：“不动产是基础，金融是桥梁，科技是未来。”这种战略包括以商业+产业的经营能力为核心，聚焦于地产及科技金融领域6T SPORTS，以及打造科技领域专业核心平台和科技投资集团。

　　一批新的“空降兵”随即而至，他们包括协信控股常务副总裁曹志东、协信地产联席总裁张泽林。在战略风格频繁切换下，新管理层也经历了一系列角色适应，比如曹志东先后担任天骄股份董事长、启迪协信董事、狮头股份董事长等，张泽林也曾参与协信、ONYX酒店集团就首个服务式公寓项目的合作中。

　　作为一家以房地产起家的企业，协信过去的开发理念以中高端精品项目、商业地产为主导，这也是其区别于同行的差异之处。但在吴旭描述的最新未来中，科技占据了更大的发展空间，协信被定义为通过“去地产化”谋求转型升级，寻找新的盈利点。对于协信而言，这相当于一场自我颠覆的变革。

　　这也意味着协信对传统房地产业务的依赖将愈来愈低。但与之而来的悖论则是，对于房企而言，转型所需资金大多数来源于开发销售贡献的现金流，降低开发业务无异于切断资金渠道。对此万科或许深有体会，郁亮此前已公开提出“巩固基本盘”的要求，强调开发业务是基础。

　　这或许能解释协信为何仍将2018年销售目标定为600亿元，2020年销售额达到千亿。而据观点指数统计，2018年协信的房地产销售额仅约300多亿元，远低于年度目标。同时有数据显示，在大本营重庆，协信的销售额也掉出前十。

　　协信地产披露，该公司在北京、天津、上海、广州、深圳、重庆、成都、石家庄、郑州、湖州等二十多个重要城市累计开发70余个项目，开发量仅1700万平方米。

　　在过去四年内，无论是吴旭还是“空降兵”曹志东、张泽林，都无法有效解决协信的规模化和上市问题。吴旭曾感慨称，把搞地产开发和做新业务的团队混在一起，很难做得起来，因为它们的语言逻辑、思维逻辑、支撑体系都不一样。

　　一场人事变动已不可避免，2018年初曹志东离职，年底副总裁、多利农庄总裁高剑青离职；今年2月底，张泽林同样递交辞呈。

　　另据观点地产新媒体了解，在协信官网上，长于投融资与财务管理的副总裁冯辉明曾是协信排名第三的高层，如今也早已找不到踪迹。新面孔变成了助理总裁、资本市场部总经理何伟。

　　在向外界展示开放态度十年后，吴旭在全国化道路上的得失依旧被人讨论。他曾因时代、性格、作风等错综复杂的因素造就了协信，但也带来了一系列的问题。多年前所说那句，如今或许仍具现实意义——

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